La gouvernance et le management de l’établissement

La gouvernance de la nouvelle université vise à créer les conditions les plus favorables au déploiement de ses missions de service public, en optimisant les compétences présentes aujourd’hui dans les deux établissements. Elle doit tirer le meilleur parti possible des outils mis à la disposition des universités par les lois récentes sur l’enseignement supérieur et la recherche. La gouvernance et le management de l’établissement doivent permettre de s’approprier ces outils afin de faire de l’environnement et de son évolution non pas une contrainte mais une ressource au service du développement de l’université. L’autonomie n’est pas une fin en soi; elle doit être conçue comme un levier pour déployer le projet collectif d’établissement dans la perspective constante d’amélioration du service rendu au public.

La gouvernance de l’établissement doit être naturellement entièrement dédiée à la poursuite du projet de développement de l’université. Elle doit être pensée avec un double objectif d’efficacité dans la décision et de mobilisation de la communauté universitaire. La construction d’une université nouvelle doit être l’occasion de repenser la structuration de l’établissement en recherchant des convergences interdisciplinaires, une meilleure articulation formation/recherche, une mutualisation plus forte des ressources existantes et, plus largement, un pilotage plus efficace de l’établissement. Cette structuration doit favoriser la pleine mobilisation de toutes les composantes de l’université au service de son projet stratégique.

La gouvernance de l’université devra ainsi se réaliser via la mise en place de dispositifs privilégiant une démarche collective : comité de gouvernance, instances statutaires (Conseil d’administration, Conseil académique et ses commissions, Comité Technique, CHSCT…), groupes de travail ad hoc, assemblées générales, etc.
Dialogue et concertation structureront le pilotage de l’établissement. Les choix seront opérés par une équipe de gouvernance élargie et les mesures qui rendent opérationnelles les orientations seront par conséquent déployées avec réactivité.

L’émergence d’orientations et de solutions concertées sera la règle. Il s’agira d’une part de favoriser le développement de rapports de confiance entre les communautés de l’université et d’autre part de formaliser les processus décisionnels ad hoc.

Le message politique doit en particulier être largement diffusé au sein de la communauté universitaire. Le politique et l’administratif travailleront en étroite coordination même si le niveau décisionnel demeure politique. La mise en place de groupes de travail ad hoc permettra de favoriser l’émergence de projets innovants et de développer l’engagement de l’ensemble de la communauté universitaire dans les projets de développement majeurs.

La communication interne complètera la circulation institutionnelle de l’information de manière à consolider l’esprit d’appartenance à une équipe et à un projet.
L’université entend par ailleurs mettre en oeuvre une construction et un pilotage budgétaire privilégiant une logique de dialogue de gestion axé sur les engagements des opérateurs principaux de la performance afin de contribuer à l’atteinte des objectifs visés par le projet d’établissement.

La gouvernance de l’université se caractérisera ainsi par une prise de décision rapide et qui mobilisera très en amont l’ensemble de la communauté universitaire. Très largement ouverte sur ces partenaires naturels – organismes de recherche, entreprises, collectivités territoriales, CHU & CJP, et, plus largement, tous les acteurs du développement territorial -, elle contribuera à diffuser et faire partager en interne comme en externe les objectifs stratégiques de l’établissement.

La construction d’un nouvel établissement implique de manager les équipes administratives sur un mode collaboratif. La structuration administrative doit mettre l’accent sur les notions de fonctionnalité et d’approche métier. Il s’agit en particulier de favoriser la constitution d’un réseau de coopérations pour privilégier la notion de « métier » de manière à optimiser les compétences par fonction. Si les circuits courts riment avec efficience ils doivent s’accompagner d’une communication attentive et efficace. Le choix de ce mode de pilotage impose d’apporter la plus grande attention aux équilibres des fonctions et des champs de compétences pour maintenir la motivation des cadres. L’accompagnement RH sera décisif afin que chacun trouve sa place dans une université qui développe les modes de coordination horizontaux.

La mise en place concomitante d’une démarche qualité déployée sur l’ensemble de l’établissement permettra une bonne assimilation de méthodes de travail clairement tournées vers la recherche d’efficacité, la mutualisation des moyens, l’optimisation des ressources au service des missions fondamentales et de la stratégie de développement de l’Université.

Afin d’assurer un pilotage modernisé, efficace, réactif et prospectif, l’université s’appuiera sur les données fournies par le service de contrôle de gestion. Elle devra intégrer à son dispositif de pilotage les facteurs impactants déclinés dans le modèle d’allocation des moyens. Les indicateurs seront reportés dans les tableaux de bord de manière à arbitrer les priorités, rationaliser les coûts et apprécier l’impact économique des choix de l’université (performance à atteindre et moyens à attendre en retour).
Un modèle de contractualisation interne original, le Contrat d’Objectifs et de Moyens organisera l’attribution des moyens humains et financiers au regard des priorités politiques d’établissement et des indicateurs établissement et composantes (activité et performance).